Les nouveaux partenariats qui s'établissent entre les entités gouvernementales aux niveaux fédéral, national et local visent à accroître l'efficacité et à réduire le coût des activités administratives en opérant un désengagement des autorités fédérales qui, ces dernières années, ont joué un rôle prédominant. Dans l'article qui suit, un journaliste de l'USIA, Jim Fuller, expose les explications de ce réalignement données par le président Clinton et le vice-président Gore, et rapporte certains résultats encourageants.

« L'époque du super-gouvernement est révolue, mais celle des grands défis ne l'est pas. Les gens veulent un gouvernement moins interventionniste en même temps que des dirigeants actifs et efficaces. Ils veulent que le gouvernement leur fournisse les moyens et la possibilité d'assumer leurs responsabilités et de résoudre leurs propres problèmes. »

C'est en ces termes que, dans sa préface aux « Blair House Papers » (Documents de Blair House), le président Clinton propose pour le gouvernement fédéral un nouveau modèle de gestion des affaires publiques fondé sur la création de partenariats avec les entités gouvernementales des États et des collectivités locales.

Les Documents de Blair House, qu'avaient préparés en janvier 1997 le vice-président Gore et le personnel du « National Performance Review » (personnel chargé d'évaluer le fonctionnement de l'administration fédérale), sont l'un des piliers sur lesquels s'appuie le gouvernement de M. Clinton afin de « réinventer » le gouvernement et d'encourager la formation de partenariats ainsi que l'élaboration, par la collectivité, de solutions. Ces documents doivent leur nom au bâtiment historique de briques rouges situé en face de la Maison-Blanche où a eu lieu la première réunion du cabinet du nouveau gouvernement.

Pour un gouvernement plus efficace

Le vice-président Gore reprend le thème de la réinvention et du partenariat dans l'introduction des Documents de Blair House. Il y demande au gouvernement de traiter le public de la manière dont les grandes entreprises traitent leurs clients, c'est-à-dire selon le principe du « client d'abord », et de lever les obstacles réglementaires et juridiques qui s'opposent à ce que les collectivités locales trouvent des solutions à leurs propres problèmes.

« En 1993, le président Clinton m'a demandé de trouver les moyens de rendre le gouvernement plus efficace et moins coûteux, c'est-à-dire de « réinventer » le gouvernement. Le besoin de réinventer était évident : la confiance dans le gouvernement, qui n'est que la confiance en nos propres capacités à résoudre les problèmes par nos efforts collectifs, baissait fortement depuis trente ans. Il fallait soit rétablir cette confiance soit laisser l'avenir sombrer dans un chaos généralisé », explique le vice-président.

« Nous avions de bonnes raisons d'espérer. L'Amérique commerciale avait su se réinventer pour être concurrentielle et remporter des succès. Les mêmes idées, avec quelques modifications, commençaient à donner des résultats au niveau des États et des autorités locales. Mais la tâche s'annonçait extraordinairement difficile. Il s'agissait en effet d'un changement d'orientation sans précédent qui, estimaient les experts en gestion, exigerait au moins huit ans d'efforts », ajoute M. Gore.

Un peu moins de quatre ans plus tard, le Vice-Président a des milliers d'exemples « d'îlots d'excellence » en matière de réinvention à signaler à tous les niveaux de l'organisation gouvernementale. Et la confiance du public est remontée de près de 9% depuis 1993, selon un récent sondage Roper.

« Tous ceux qui jouent un rôle au sein du gouvernement savent qu'il reste d'immenses défis à relever. Il faut à présent agir plus rapidement, plus hardiment pour multiplier nos îlots d'excellence, pour repenser radicalement certains organismes gouvernementaux, pour réinventer des services administratifs entiers. Heureusement, nous avons des partenaires disposés à aider. Les entreprises se sont révélées des partenaires efficaces dans les domaines de l'assainissement de l'environnement et de la sécurité des travailleurs, et aussi afin de réaliser les autres objectifs visés par les dispositions réglementaires. Les collectivités sont capables de résoudre leurs problèmes avec une aide limitée de leurs partenaires fédéraux. Et quand la main-d'œuvre et la direction travaillent la main dans la main, tout le monde y gagne », écrit M. Gore dans son introduction aux Documents de Blair House.

Partenariats de performance

Dans le cadre de l'initiative de réinvention du gouvernement, le gouvernement Clinton procède à une réforme du processus d'octroi des subventions fédérales pour établir un système dit de « partenariats de performance » pouvant répondre aux besoins des petites entités gouvernementales locales. Dans les budgets des exercices 1996 et 1997, le président Clinton a proposé des partenariats de performance qui regrouperaient plus de deux cents programmes existant dans les domaines de la santé, du développement rural, de l'éducation, du logement, des transports et de l'environnement. Ces partenariats représentent une rupture avec les traditionnels programmes fédéraux de subventions et redonnent le contrôle et la responsabilité au peuple.

À titre d'exemple de création de partenariats à l'échelon local, on peut relever l'intervention de l'Agence de protection de l'environnement (EPA), qui avait entrepris des travaux de dépollution d'un site contaminé à Boulder (Colorado). Après plusieurs actions en justice intentées par les diverses parties concernées par la contamination des eaux de surface, l'EPA a demandé à tous les intéressés, y compris aux particuliers, d'accepter une part des responsabilités afin de résoudre les différends et d'assainir l'eau. En l'espace de six mois, toutes les parties impliquées avaient formulé une solution et mobilisé localement les ressources financières permettant d'entreprendre les opérations de nettoyage, économisant ainsi des millions de dollars de fonds fédéraux et évitant à la communauté d'avoir recours à un programme de dépollution financé par le « superfonds » de l'EPA qui aurait mis plusieurs décennies à aboutir.

Lors d'une conférence portant sur la réinvention, qui a eu lieu à Washington du 7 au 9 avril 1997, le ministre des domaines et des eaux et forêts, M. Bruce Babbitt, a expliqué la nécessité de maintenir des partenariats au XXIe siècle, « de ne pas travailler comme des organismes séparés et indépendants, mais de comprendre que nous représentons tous les mêmes personnes, et que nous pouvons faire un meilleur usage de nos ressources et obtenir de meilleurs résultats en coopérant, en nous concertant et en nous fixant des objectifs communs ».

M. Babbitt a cité en exemple les partenariats qui rationalisent les réglementations en matière de pollution de l'eau.

« Il est facile à l'EPA de donner des avertissements à la station locale de traitement des eaux usées ou à l'usine locale pour qu'elles arrêtent les rejets dans un cours d'eau. Mais il devient de plus en plus évident que l'ennemi, en matière de pollution de l'eau, c'est nous. Les petits exploitants agricoles et les grands ensembles résidentiels ont un impact sur tout l'environnement (...) et nous nous apercevons que les gens, au niveau local, peuvent instaurer un climat propice à l'application efficace des règlements. Ils sont capables de mobiliser les ressources et l'appui du public qui permettront d'obtenir des résultats », a dit M. Babbitt.

Le ministère fédéral de l'éducation a certains des exemples les plus remarquables d'une action gouvernementale réalisée par le biais de partenariats.

Par un programme baptisé « Goals 2000 » (objectifs 2000), le ministère de l'éducation a établi une série de normes académiques strictes auxquelles les lycéens devront se conformer d'ici à l'an 2000. Les États qui participent au programme formulent un plan en vue d'atteindre ces buts et rendent compte de leurs progrès non pas à Washington, mais directement à leurs administrés. Les résultats sont clairs : dans le Maryland, par exemple, l'un des huit États participants, le nombre d'établissements où les élèves de toutes les classes obtiennent les résultats attendus a augmenté de plus de 52 % depuis le lancement du programme. Par ailleurs, 40 % de tous les lycéens de l'État ont satisfait aux normes fixées, soit un progrès de 25 % par rapport à 1993.

Rétablir la confiance nationale

« Nous avons obtenu d'assez bons résultats. Les effectifs de la fonction publique fédérale sont à leur niveau le plus bas depuis trente ans et le déficit a été réduit de 60%. Et cette administration réduite et moins coûteuse produit plus que jamais. Nous avons créé plus de onze millions d'emplois. Le criminalité baisse régulièrement depuis quatre ans. Le taux de natalité chez les adolescentes baisse aussi (...)

«  Mais la tâche est loin d'être achevée. Nous devons donner aux Américains les instruments qui leur permettront de vivre plus pleinement leur vie ; nous devons rétablir la confiance du pays dans notre aptitude à résoudre nos problèmes les plus graves en unissant nos efforts, et faire de l'Amérique la force la plus puissante au monde en faveur de la paix, de la liberté et de la prospérité », a souligné le président Clinton au début de son deuxième mandat.

Aujourd'hui, plus de six cents programmes fédéraux sont administrés par les États et les localités. Tout le monde s'accorde à penser que les vieilles méthodes de gouvernement à structure centralisée et hiérarchique ne sont pas suffisamment souples pour s'adapter aux changements rapides que vivent les États-Unis. Les nouveaux partenariats entre les autorités fédérales, nationales et locales doivent être suffisamment souples pour créer un gouvernement qui répondra aux attentes de la population. Pour citer le président Clinton : « C'est là une tâche énorme qu'on attend d'un gouvernement plus petit. »