Un relato detallado de cómo Kenia colocó en manos privadas una aerolínea estatal que luchaba por mantenerse, y de rentabilidad

Mike Tiller es principal funcionario de inversiones de CFI, la rama del Banco Mundial para el sector privado.

La venta de uno de los activos principales del estado a intereses privados es un acontecimiento que suele producirse en un ambiente cargado de política. La reciente conclusión, al cabo de dos años, del proceso que agilizó la venta del 77 por ciento de las acciones de Kenya Airways a un grupo diverso y nutrido de inversionistas no fue la excepción. Desde el principio, la prensa y el público de Kenia se dedicaron a teorizar sobre cómo y cuándo fracasaría el proceso, y qué intereses se beneficiarían de ese fracaso. Sin embargo, el proceso culminó en el éxito. Los factores claves de esta primera privatización de una aerolínea de Africa fueron los siguientes:

se formó un comité especial constituido por funcionarios claves del gobierno y de la aerolínea dedicado únicamente a la privatización de Kenya Airways, para asegurar que cada paso que se tomase en el proceso salvaguardaría los intereses del público keniano,

el equipo asesor de CFI y el Comité de Privatización de Kenya Airways se solidarizó con el principio de transparencia en cada coyuntura del proceso; y

se creó una estructura que posibilitó al equipo de CFI la preparación de análisis económicos sobre cuestiones de trascendencia (después de consultar con las partes interesadas en el gobierno, sindicatos de la aerolínea y posibles inversionistas), y la presentación de estos análisis por un portavoz keniano de confianza a las autoridades de más alto nivel del país. Se atendieron con respeto las recomendaciones más controvertidas y menos bienvenidas, y al final fueron aceptadas.

Un notable y diverso grupo de "partes interesadas" acogieron con beneplácito la conclusión del proceso. El ministerio de Hacienda de Kenia recibió más de 70 millones de dólares de la venta y vio cómo el 23 por ciento de las acciones minoritarias restantes aumentaron de valor. Más de 113.000 inversionistas particulares kenianos adquirieron en total un 22 por ciento de las acciones en esta compañía nacional de transporte aéreo, de los cuales 78.000 lo hicieron por el precio mínimo de alrededor de 200 dólares. Las instituciones financieras de Kenia adquirieron otro 12 por ciento, en tanto que los inversionistas financieros extranjeros se quedaron con un 14 por ciento. Los empleados de la aerolínea participaron en un programa especial a través del cual comprarán un 3 por ciento de las acciones. El socio fuerte de Kenya Airways -- KLM Royal Dutch Airlines -- adquirió un 26 por ciento de las acciones, y Kenya Airways parece estar lista para continuar operando con ganancias, tal como lo ha hecho en los pasados dos años. El servicio y funcionamiento regular de la aerolínea han mejorado de manera notable. Pero, sobre todo, el gobierno se ha librado de la carga financiera que suponía el mantener una operación con pérdidas, a la vez que se evitó que la compañía se fuera a la quiebra en el momento en que se estaba luchando por financiar un programa de reforma y desarrollo económicos.

La función del presidente

La función que desempeñó el presidente de la compañía de transporte aéreo, el señor Philip Ndegwa, fue de particular importancia para este logro. Ndegwa era un empresario privado de éxito, siendo presidente de First Chartered Securities Limited, y conocía a fondo el escenario político de Kenia ya que había sido regente del Banco Central de Kenia y asesor económico del presidente del país. Cuando el señor Ndegwa fue nombrado presidente de Kenya Airways en 1991, la aerolínea se encontraba en una situación desesperada. Había acumulado impresionantes pérdidas y estaba en retraso en el cumplimiento de sus obligaciones debido a su incapacidad de hacer pagos al servicio de sus préstamos. Las autoridades de Kenia adoptaron la decisión política de que había llegado el momento de hacer lo que fuera necesario para reformar la aerolínea. Se nombró una junta con nuevos directores y el señor Ndegwa asumió la presidencia con el expreso mandato de asegurar que la aerolínea cesaría de empobrecer el erario público. El señor Ndegwa llegó a la conclusión de que la empresa no era viable si seguía siendo propiedad del estado. En su opinión, la aerolínea sólo podía llegar a ser un éxito comercial cuando sus rutas, su estructura tarifaria, las decisiones sobre adquisición de aviones, las prácticas de contratación y promoción, y los sistemas de gestión financiera se afincaran en un terreno libre de consideraciones e interferencia políticas.

Con este propósito, la junta trajo un equipo gerencial sumamente competente reclutado a través de Speedwing Consulting, firma que es propiedad de British Airways. El equipo, dirigido por un eficaz gerente general, Brian Davies, tenía bastante libertad para reestructurar las operaciones y la administración de la aerolínea. Se estudiaron detenidamente las rutas, tarifas y la flotilla. Se hicieron cambios en la gerencia y hubo una reducción considerable de personal. Se impartió capacitación a todo el personal para promover una cultura empresarial orientada a dar servicio al consumidor y a la viabilidad comercial de la empresa, contrario a la anterior preocupación con la autogestión.

CFI entra en escena

El próximo paso, que se dió en abril de 1994, era contratar como principal asesor al Departamento de Servicios Financieros a la Empresa de CFI en la transformación de Kenya Airways en una entidad privada. Los señores Ndegma y Davies consideraron que la CFI poseía la combinación apropiada de conocimientos técnicos, sensibilidad política y credibilidad necesarias en el difícil ambiente que rodeaba esta privatización.

Estas medidas resultaron no ser muy populares entre el personal que debía sus nombramientos al padrinazgo. Tampoco fueron muy populares entre los funcionarios públicos acostumbrados a utilizar Kenya Airways para su propia conveniencia. No obstante, la junta tenía un mandato firme. Había depositado su confianza en el equipo gerencial del señor Davies, en sus asesores de privatización y en la persona del presidente, quien tenía acceso inmediato a los más altos niveles de poder. Estos elementos permitieron la toma de medidas decisivas frente a la necesidad de adoptar decisiones comerciales muy difíciles y a pesar de una intensa oposición. En este contexto favorable, la tarea de CFI era definir las cuestiones comerciales de más trascendencia que afectaban la privatización, someterlas a un análisis riguroso y presentarlas de una manera práctica y viable considerando la situación verdadera de Kenia.

Entre estas cuestiones, la principal era la carga paralizante que representaba la morosidad en el pago de la deuda. Aun cuando la nueva junta y la gerencia habían efectuado pagos por servicio de la deuda en la fecha de vencimiento a principios de 1993, los atrasos y multas después de 17 años de acumulación de pérdidas eran insostenibles. Ya que el gobierno había garantizado todos los préstamos extranjeros -- y ya que era uno de los principales acreedores debido a los préstamos puente que proporcionaba periódicamente para financiar las pérdidas operacionales --, le correspondía la responsabilidad de pagar estas obligaciones en caso de que fuese necesario hacerlo. La recomendación que se hizo al gobierno fue que asumiera los pagos atrasados de la deuda acumulados antes de 1993 y convirtiera la mayor parte de la deuda en una participación en Kenya Airways. Esta recomendación fue presentada, aceptada y ejecutada, y su efecto fue limpiar el estado de cuentas de la aerolínea y reflejar más fielmente su desempeño operacional en la cuenta de pérdidas y ganancias. También dejó entrever que el gobierno tomaba muy en serio la privatización de Kenya Airways. Ningún otro acontecimiento hizo más por convencer a los inversionistas privados del país y del exterior de la seriedad de esta gestión.

Una de las primeras labores de CFI al aceptar su función asesora fue determinar a quién competía tomar medidas decisivas en nombre del gobierno. La suerte obró a favor de la compañía. Kenya Airways Limited había sido establecida en un ambiente de crisis en 1976 de los restos de la difunta East African Airways Corporation y después de la disolución de la Comunidad de Africa Oriental.

Por lo tanto, la nueva aerolínea había sido registrada como una compañía de responsabilidad limitada y propiedad del gobierno, mayormente para acelerar la gestión y por conveniencia administrativa. Con esta personería jurídica Kenya Airways estaba exenta de los procedimientos engorrosos que se aplican a las corporaciones estatales. A diferencia de otras juntas, los directores y el principal asesor de Kenya Airways eran libres para elaborar un proceso relativamente sencillo de consulta con los funcionarios clave del gobierno.

CFI recomendó que se estableciera un organismo aún más pequeño para llevar a cabo la miríada de tareas de la privatización, con el fin de que sus miembros pudieran dedicar el tiempo necesario a dominar los detalles de los planes y negociaciones, y así poder informar con cabalidad a los encargados de adoptar las decisiones en el gobierno cuando ello fuera necesario. Como consecuencia de estas recomendaciones, se formó el comité de privatización de Kenya Airways como subcomité de la junta y bajo la dirección del presidente. Sus demás integrantes eran otros miembros de la junta que representaban al ministerio de Finanzas y Transporte, y la oficina del Fiscal General, así como el gerente general de la aerolínea y el director de finanzas. El secretario de la compañía y el equipo de CFI eran miembros no votantes.

CFI presentó al pleno de la junta una revisión estratégica de las operaciones y la situación financiera de la aerolínea, junto con un informe que evaluaba los méritos relativos de las diversas opciones disponibles para su privatización. La junta utilizó estos documentos para formular una estrategia de consenso sobre medidas futuras, y tomó en cuenta las preferencias y prioridades del gobierno. Partiendo de ello, CFI luego produjo un plan de acción detallado que se elaboró para reconciliar los objetivos del gobierno y las limitaciones que en la práctica tiene la industria internacional del transporte aéreo.

Se pone en marcha el plan

El comité de privatización de Kenya Airways se hizo responsable de la ejecución del plan de acción, para lo que dependió del equipo de asesoramiento de CFI y de la gerencia de la aerolínea al realizar la labor necesaria para adoptar decisiones y poner en práctica sus directrices. Cada paso del proceso de privatización fue dado o supervisado directamente por el Comité de Privatización. Pasos importantes fueron:

reestructuración de la deuda -- 17 años de pérdidas habían llevado a Kenya Airways prácticamente a la bancarrota; se presentó una propuesta para que el gobierno asumiese la obligación de pagar la deuda; después de la aprobación formal del gobierno, se negociaron convenios nuevos con 18 diferentes acreedores internacionales;

socio estratégico -- la recomendación de CFI fue que el crecimiento comercial futuro de Kenya Airways dependiera de una alianza segura con una de las principales aerolíneas internacionales a través de una participación del capital. Este fue un tema particularmente delicado, ya que significada la introducción de un accionista que no era de origen keniano en la aerolínea de bandera keniana;

memorándum de información -- este documento de CFI describía la compañía, elaboraba detalles sobre el proceso de privatización y solicitaba propuestas de inversión de las aerolíneas interesadas en asociarse con Kenya Airways. Las propuestas tenían que ser minuciosamente fiel a los hechos, a las prácticas jurídicas de Kenia, y a los propósitos y compromisos del gobierno;

criterios para la selección de un socio -- los criterios utilizados para analizar, juzgar y clasificar las propuestas de inversión tenían que ser acordados previamente por la junta;

evaluación de propuestas -- la creación de una lista corta de socios estratégicos aceptables requería la evaluación de factores imprevistos y no cuantificables;

negociaciones con posibles socios -- al final, se invitó a dos aerolíneas a Nairobi para negociaciones sucesivas sobre participación en las acciones y convenios entre socios comerciales; el propósito era estimular la competencia entre las dos para obtener el mejor negocio para Kenia;

recomendación sobre preferencia de socio -- la recomendación final sobre el socio más adecuado disponible (KLM) se envió de CFI al Comité de Privatización, de allí al pleno del comité y más tarde al Gabinete, donde fue aprobada;

diseño de emisión de acciones ofrecida al público -- se incluyeron los detalles de la oferta pública de venta a los inversionistas de Kenia en la Bolsa de Nairobi, así como la colocación de otras acciones en fondos internacionales de inversión; y

nombramiento del equipo de ejecución -- los principales gerentes a cargo de la oferta pública de venta, así como de las colocaciones privadas a nivel internacional (en ambos casos Citibank), tenían que ser seleccionados mediante competición abierta y nombrados junto con contadores informantes, principales agentes de bolsa, bancos compradores, registrador de acciones, expertos en relaciones públicas, especialistas publicitarios y otros.

Se selecciona un socio

La selección de un socio estratégico para Kenya Airways tomó por sorpresa a los observadores. Habían corrido rumores en la prensa local e internacional de que el inversionista estratégico sería British Airways debido a su asociación con el contrato de Speedwing, y a las relaciones generalmente estrechas entre Kenia y el Reino Unido. Es indicativo de la equidad y transparencia del proceso el hecho de que se seleccionó a KLM, una aerolínea que no tenía ninguna relación con Kenya Airways, porque se juzgó que había hecho una inversión superior y una mejor propuesta de asociación. Los convenios de alianza, suscritos en diciembre de 1995, resultaron en beneficios inmediatos para ambos socios en lo relacionado a códigos mutuos, sistema de reservaciones, comercialización conjunta, compra conjunta de aviones, combustible, piezas de respuesto y seguro. Se formó un comite de alianza que se reunía alternadamente en Nairobi y en Amsterdam para asegurar que se aprovechasen todas las ventajas mutuas. El principio orientador del comité, establecido en un convenio protocolizado de cooperación, es que cualquier iniciativa de un socio debe beneficiar al otro socio o no tener ningún efecto sobre el otro socio. Las iniciativas que no se ajusten a ese principio estarán sujetas a compensación por acuerdo mutuo o sencillamente no se llevarán a cabo.

A lo largo del proceso de privatización la agudeza empresarial del presidente le planteaba retos al equipo de privatización para que elaborara las mejores soluciones para cada elemento del proceso de transformación y venta de la aerolínea. Su credibilidad en las esferas más altas del gobierno aseguraba que las soluciones, no importa cuan desagradables, recibirían justa atención. En las situaciones de más importancia, las recomendaciones fueron aprobadas y puestas en práctica. La trágica ironía de la historia de Kenya Airways es que, en enero de 1996, poco después de que se estamparan las firmas en el convenio de sociedad entre KLM y antes de iniciarse la oferta pública de venta, Philip Ndegwa falleció.

Después de la muerte del presidente, la calidad de la comunicación entre el equipo de privatización y el gobierno decayó. Los malentendidos se degeneraron en conflictos que requerían gran esfuerzo para apaciguar y arreglar. Después de que la venta de las acciones de Kenya Airways se iniciara en la Bolsa de Nairobi el 3 de junio de 1996 (su valor aumentó un 20 por ciento durante los primeros cinco días de oferta), estalló una disputa laboral con los pilotos de la aerolínea que puso en peligro la futura rentabilidad de la compañía. Los nuevos dueños privados de Kenya Airways habían dejado intacto el excelente equipo de administración del señor Davies una vez que venció el contrato con Speedwing. Este equipo, junto con los nuevos dueños y los nuevos directores, enfrentó el reto de buscar la manera de reemplazar las destrezas del fallecido presidente para reconciliar las partes y buscar soluciones constructivas, y dar fin a la disputa de los pilotos.

Uno de los legados de Philip Ndegwa es que Kenya Airways es una compañía bien administrada y rentable, que tiene una importante aerolínea internacional como socio, que cuenta con el firme respaldo de inversionistas nacionales e internacionales, que hay más de 113.000 inversionistas particulares kenianos y una saludable tenencia de acciones entre los empleados de la compañía.

Otro legado es el modelo de comunicación franca, meticulosa, bien fundamentada y fiable de Kenya Airways entre los asesores a cargo del proceso de ejecución y los representantes del gobierno, que hizo posible que se lograra con éxito esta transición peligrosa y única en la vida de una compañía, llamada privatización.