Bruce Adams, fondateur et pr¡¦ident de ?nbsp;?Greater Washington ? association de chefs d'entreprises et de repr¡¦entants de la communaut?qui s'emploient ?renforcer la prosp¡¦it?de la r¡¦ion de la capitale nationale des ¡¦ats-Unis, a ¡¦?membre du conseil du Comt?Montgomery (Maryland). Dans cet article p¡¦¡¦rant sur la fa¡¦n dont le gouvernement local a ¡¦olu?aux ¡¦ats-Unis au cours des deux derniers si¡¦les, M. Adams se tourne vers l'avenir et sugg¡¦e aux collectivit¡¦ du pays la voie ?suivre durant les prochaines d¡¦ennies.

Dans son livre ?nbsp;De la d¡¦ocratie en Am¡¦ique ?(1885), Alexis de Tocqueville d¡¦rivait succinctement les Am¡¦icains en expliquant que, dans une communaut?locale, si un citoyen remarquait un besoin qui n'¡¦ait pas satisfait, il allait tout simplement en discuter avec ses voisins et qu'ensemble ils d¡¦idaient de former un comit?pour r¡¦ondre ?ce besoin.

Cent soixante-quatre ans plus tard, cette qualit?dont Alexis de Tocqueville faisait l'¡¦oge, cette fa¡¦n qu'ont les Am¡¦icains de ?nbsp;retrousser leurs manches ?et de r¡¦oudre les probl¡¦es, est toujours l'aspect le plus admirable de notre exp¡¦ience de la d¡¦ocratie. Et elle continue ?¡¦re une remarquable motivation au niveau local.

En d¡¦it de la tendance des m¡¦ias et du public au n¡¦ativisme, le dynamisme am¡¦icain a surv¡¦u et il fait flor¡¦ aujourd'hui dans de nombreuses communaut¡¦ des ¡¦ats-Unis. On peut cependant s'inscrire en faux contre l'¡¦aluation de Tocqueville quand on lit le journal ou qu'on regarde les informations ?la t¡¦¡¦ision. Un observateur pourrait conclure que personne, aux ¡¦ats-Unis, ne se sent concern?et que rares sont ceux qui essaient m¡¦e de changer les choses.

?nbsp;Mais ce serait une erreur ? affirme John Gardner, fondateur de Common Cause, groupe de pression apolitique et sans but lucratif qui encourage la transparence, l'honn¡¦et?et la responsabilisation du gouvernement. ?nbsp;De nouveaux signes de vitalit?se manifestent dans l'ensemble des ¡¦ats-Unis. De nombreuses personnes se d¡¦¡¦ent pour le bien public dans toutes les communaut¡¦ du pays. Et dans certains endroits, ces gens sont suffisamment nombreux pour former un important mouvement de masse qui modifie la culture politique de leur communaut?nbsp;? poursuit-il.

Repenser la participation du citoyen

?de rares exceptions pr¡¦, le simple citoyen am¡¦icain a acc¡¦ aux documents publics et le droit de d¡¦oser lors d'audiences publiques concernant des d¡¦isions l¡¦islatives et budg¡¦aires importantes. Les pouvoirs publics organisent de telles r¡¦nions de fa¡¦n r¡¦uli¡¦e pour encourager la participation des citoyens aux affaires de la communaut? Un grand nombre d'audiences l¡¦islatives locales sont couvertes en direct par la t¡¦¡¦ision par c¡¦le. Ces aspects officiels du gouvernement local garantissent l'acc¡¦ et la transparence qui sont les assises m¡¦es de notre syst¡¦e d¡¦ocratique et pourtant, ?certains ¡¦ards, ces audiences sont devenues probl¡¦atiques.

Les s¡¦nces publiques favorisent en effet une simplification excessive et la polarisation de certaines questions par les groupes d'int¡¦¡¦, les m¡¦ias et les fonctionnaires ¡¦us. ?ces r¡¦nions, une solution est g¡¦¡¦alement propos¡¦, par exemple une proposition de loi ou un projet de budget.

Les gens qui s'int¡¦essent le plus ?la question assistent aux audiences, se tenant pr¡¦s ?faire valoir leur point de vue. Et c'est souvent le probl¡¦e. Trop souvent aux ¡¦ats-Unis, les audiences publiques deviennent des champs de bataille o?s'affrontent des adversaires pour faire adopter la solution qu'ils pr¡¦¡¦ent. Et dans de nombreux cas, au lieu d'¡¦udier ce qui sert le mieux le bien public, chaque participant pense que seule la solution qu'il propose est la bonne.

J'ai constat??maintes reprises que la meilleure fa¡¦n de r¡¦oudre un probl¡¦e est de recourir au ?nbsp;brainstorming ? c'est-?dire de rassembler un groupe de gens d'opinions diverses et leur demander de parvenir ?une solution que tous jugeront acceptable. Malheureusement, cela n'arrive pas souvent dans les rencontres entre le public et les repr¡¦entants du gouvernement. Dans un monde o?le public et les m¡¦ias diss¡¦uent toute d¡¦laration sujette ?controverse, rares sont les responsables ¡¦us ou nomm¡¦ ?leur poste et les citoyens qui sont dispos¡¦ ?s'asseoir autour de la m¡¦e table pour discuter d'un probl¡¦e.

Et avec l'apparition de la t¡¦¡¦ision, des sondages d'opinion et de la transmission instantan¡¦ des nouvelles autour du monde, la capacit?que nous avons de nous agacer mutuellement s'est accrue de fa¡¦n spectaculaire. Nous semblons courir trop vite, parler trop fort, ¡¦outer de fa¡¦n trop s¡¦ective et ne pas r¡¦l¡¦hir suffisamment. Au fur et ?mesure que les probl¡¦es qui se posent aux gouvernements se compliquent, notre politique devient simpliste, nos probl¡¦es plus intraitables.

Les aspects n¡¦atifs des forces positives qui ont bien servi les ¡¦ats-Unis, c'est-?dire un gouvernement transparent fond?sur la participation, une presse libre et un public sceptique, font ressortir la n¡¦essit?qui s'impose de repenser l'id¡¦ que nous nous faisons de la participation du citoyen.

Retisser les liens

La d¡¦ocratie a pour but d'am¡¦iorer le sort de la population. B¡¦ir des communaut¡¦ saines tient moins ?la structure gouvernementale qu'au tissage de liens entre les gens. Ce tissage de liens ?travers des lignes de s¡¦aration pr¡¦lablement dress¡¦s est la solution pour faire dispara¡¦re les obstacles aux progr¡¦ politiques et ¡¦re ainsi en mesure d'agir dans l'int¡¦¡¦ public.

Nous avons g¡¦¡¦alement tendance ?passer notre temps avec les gens qui pensent et agissent comme nous. L'¡¦ablissement de rapports au-del?des barri¡¦es traditionnelles est, par d¡¦inition, une anomalie. Il doit s'apprendre. Il exige de gros efforts, des efforts constants. Le succ¡¦ intervient dans les communaut¡¦ o?la communication, la coordination et la collaboration s'¡¦ablissent entre de nombreuses entit¡¦ comme les institutions, les associations, les agences gouvernementales et les simples citoyens. Les communaut¡¦ qui r¡¦ssissent sont capables de voir les rapports qui existent sur des sujets particuliers et de les exploiter.

Pour pouvoir amener les gens ?se mettre d'accord sur une question donn¡¦, un dirigeant doit s'efforcer d'¡¦ablir la confiance et la cr¡¦ibilit?entre les repr¡¦entants de toutes les factions et de tous les int¡¦¡¦s. Ceci s'oppose ?la notion traditionnelle selon laquelle nos dirigeants doivent ¡¦re ¡¦ergiques, d¡¦id¡¦ et responsables. Mais ces traits de caract¡¦e ne cadrent pas avec les qualit¡¦ que doit poss¡¦er le nouveau type de dirigeant, de dirigeant partisan de la collaboration.

Lorsque j'¡¦ais membre du conseil (du comt?de Montgomery), j'¡¦ais constamment en train de r¡¦nir des gens en dehors des audiences publiques officielles. Ceux qui ¡¦aient en d¡¦accord dans un forum ouvert au public d¡¦ouvraient souvent qu'ils avaient davantage en commun lorsqu'ils se rencontraient sur un terrain neutre. Au lieu d'entrer en conflit, ils ¡¦aboraient une solution dans laquelle tout le monde ¡¦ait gagnant. Ces efforts officieux m'ont donn?l'espoir que nous pourrions peut-¡¦re refa¡¦nner notre processus d¡¦ocratique pour qu'il cadre avec les besoins de notre ¡¦oque.

Le probl¡¦e, pour le prochain si¡¦le, consiste donc a r¡¦nventer la d¡¦ocratie pour les temps modernes, tout en respectant l'¡¦¡¦ent essentiel que sont des citoyens inform¡¦ et engag¡¦. Nous devons nous poser la question suivante : Pouvons-nous mettre au point un processus qui nous permettra de discuter ?fond des probl¡¦es les uns avec les autres, au lieu de nous invectiver ?

Exemples de leadership

Dans Boundary Crossers : Leadership for a Global Age (Traverser les fronti¡¦es : Le leadership au temps de la mondialisation), Neil Pierce et Curtis Johnson d¡¦rivent les probl¡¦es complexes de leadership auxquels les communaut¡¦ ont ?faire face ?leur entr¡¦ dans le XXIe si¡¦le. En ¡¦udiant les r¡¦ions qui ont obtenu de bons r¡¦ultats aux ¡¦ats-Unis, MM. Pierce et Johnson ont trouv?des manifestations de leadership en dehors du gouvernement. Un examen des r¡¦ions qu'ils ont ¡¦udi¡¦s nous fait entrevoir la fa¡¦n dont les communaut¡¦ vont devoir agir pour que leurs efforts soient couronn¡¦ de succ¡¦ au vingt-et-uni¡¦e si¡¦le.

En 1969, par exemple, le gouvernement f¡¦¡¦al annon¡¦it que Chattanooga (Tennessee) avait l'air le plus pollu?des ¡¦ats-Unis. En 1996, les Nations unies classaient Chattanooga parmi par les douze villes du monde qui connaissaient le d¡¦eloppement le plus durable. Dans l'intervalle, la ville avait adopt?le programme intitul??nbsp;Vision 2000 ? qui pr¡¦oyait la participation de mille sept cents citoyens ?la cr¡¦tion d'un avenir diff¡¦ent pour leur ville. L'¡¦imination de la pollution atmosph¡¦ique n'¡¦ait que l'un des aspects de ce programme.

?Cleveland (Ohio), assumant le r¡¦e d'interm¡¦iaire au sein d'organisations non gouvernementales (ONG), de fondations, de soci¡¦¡¦ de d¡¦eloppement communautaires et d'agences de planification municipale, des professionnels de talent ont mis en place des r¡¦eaux de relations fond¡¦s sur la confiance et faisant abstraction des diff¡¦ences de milieu social et de race des participants.

?Charlotte (Caroline du Nord), en collaboration avec trois stations de radio locales desservant des quartiers afro-am¡¦icains, un quotidien, le Charlotte Observer, a lanc?une initiative communautaire baptis¡¦Taking Back Our Neighborhoods (Reprenons possession de nos quartiers). Le journalisme local s'efforce de pr¡¦enter les nouvelles d'une fa¡¦n qui incite le public ?participer ?la vie de la collectivit?

Dix le¡¦ns pour les b¡¦isseurs de communaut¡¦

De l'¡¦ude de MM. Pierce et Johnson, nous pouvons conclure qu'il ne serait pas raisonnable de s'attendre ?ce que les responsables ¡¦us prennent l'initiative de r¡¦nventer la d¡¦ocratie. Cette t¡¦he repose sur un nouvel effort de collaboration qui incombe principalement aux simples citoyens. Prenant cette conclusion en consid¡¦ation, les auteurs de l'¡¦ude en ont tir?dix importantes le¡¦ns ?l'intention des b¡¦isseurs des communaut¡¦ du vingt-et-uni¡¦e si¡¦le :

Le¡¦n num¡¦o 1 - La table s'agrandit et s'arrondit. Le vieux style de gestion hi¡¦archis¡¦ n'agit plus. Nous sommes en train de passer ?un nouveau genre de leadership, et les citoyens insistent pour avoir voix au chapitre. La table s'agrandit et s'arrondit donc et il y a autour d'elle suffisamment de places pour tous ceux qui veulent participer ?l'entreprise commune.

Le¡¦n num¡¦o 2 - La seule chose qui pose un plus grand d¡¦i qu'une crise est peut-¡¦re son absence. S'accommoder de la situation risque d'inciter les gens ?ne pas s'occuper des probl¡¦es ?r¡¦oudre. Les r¡¦ions font preuve d'intelligence en s'attaquant ?la solution de leurs probl¡¦es avant qu'ils ne deviennent trop importants.

Le¡¦n num¡¦o 3 - La t¡¦he devient plus ardue. Revitaliser les quartiers d¡¦avoris¡¦ est plus facile que de trouver des solutions aux probl¡¦es tels que l'am¡¦ioration de l'existence des gens pris dans le cycle de la pauvret?et du d¡¦espoir.

Le¡¦n num¡¦o 4 - Il n'existe pas de structure magique en mati¡¦e de leadership, il n'y a que des gens et les liens qui se tissent entre eux. Ce sont ces liens, plus que la structure gouvernementale, qui permettent d'obtenir des r¡¦ultats.

Le¡¦n num¡¦o 5 - Personne n'est dispens?d'agir. Les universit¡¦, les milieux professionnels, les groupes religieux et les m¡¦ias sont d'importants ¡¦¡¦ents pouvant enrichir les rangs de chefs de file au niveau des collectivit¡¦.

Le¡¦n num¡¦o 6 - Les vieilles m¡¦hodes restent parfois efficaces. Individuellement, les dirigeants peuvent encore obtenir des r¡¦ultats. Respectez et ouvrez les bras aux dirigeants qui font preuve d'un esprit communautaire et qui peuvent obtenir des r¡¦ultats.

Le¡¦n num¡¦o 7 - La collaboration s'accompagne de d¡¦ordre, de frustration, mais elle est indispensable. ?l'heure actuelle, les villes et les r¡¦ions s'orientent ?t¡¦ons vers la collaboration, elles commettent des erreurs, certes, mais elles commencent aussi ?former de nouvelles institutions qui rejettent l'exclusion et qui peuvent r¡¦oudre les probl¡¦es et renforcer les communaut¡¦.

Le¡¦n num¡¦o 8 - Le gouvernement doit toujours se r¡¦ormer, mais les r¡¦ormes ont toujours besoin du gouvernement. Les gouvernements jouent un nouveau r¡¦e en tant qu'artisans du rapprochement communautaire. Sous ses myriades de formes et en d¡¦it de son inefficacit?et de ses d¡¦auts, le gouvernement demeure un partenaire indispensable pour obtenir des changements ?long terme r¡¦ls et durables.

Le¡¦n num¡¦o 9 - Les communaut¡¦ ont leur importance. En d¡¦it de la rapidit?avec laquelle Internet s'est d¡¦elopp?et a ¡¦?accept? les communaut¡¦ ont toujours du poids. Celles qui comptent le plus sont les r¡¦ions, le centre des villes et les quartiers.

Le¡¦n num¡¦o 10 - La t¡¦he n'est jamais termin¡¦. Le succ¡¦ n'est jamais d¡¦initif. Aucune communaut? ind¡¦endamment de son succ¡¦, ne peut se reposer sur ses lauriers.

Apprenons ?travailler ensemble

Faire rena¡¦re l'espoir et b¡¦ir des communaut¡¦ plus fortes exige beaucoup plus que des paroles. Les audiences publiques classiques ne nous m¡¦eront pas o?nous devrions aller. Une volont?communautaire et de gros efforts seront indispensables. Apprendre ?travailler ensemble en faisant abstraction des obstacles qui nous divisent sera la t¡¦he essentielle des dirigeants du vingt-et-uni¡¦e si¡¦le.

On ne construit pas une communaut?en restant passif. Le processus d¡¦ocratique garantit que nous aurons tous la possibilit?de contribuer ?la gestion de nos communaut¡¦ respectives. Les d¡¦is qui nous sont pos¡¦ exigent du simple citoyen qu'il s'engage et qu'il apporte sa contribution.