Carole Wagner Vallianos est?cumprindo o terceiro mandato como membro do Conselho de Administração da Liga de Eleitoras dos Estados Unidos ( League of Women Voters of the United States). Ela ?advogada, empres¡¦ia e experiente administradora p¡¦lica, e neste artigo descreve alguns dos princ¡¦ios fundamentais da administração de uma entidade sem fins lucrativos.

O componente mais cr¡¦ico de uma ONG ou entidade sem fins lucrativos ?a sua miss¡¦. O que a organização pretende realizar? A administração bem-sucedida de uma entidade sem fins lucrativos ?uma tarefa imposs¡¦el se ela n¡¦ tiver uma miss¡¦ como estrela-guia. S?assim a entidade pode ser guiada e mantida no rumo certo.

Nada ?mais importante do que ser fiel ?miss¡¦ da organização. ?t¡¦ f¡¦il perder o rumo: encontrar dinheiro para fazer outra coisa para sustentar a organização; tentar fazer tudo, sem realizar nada; ou tentar executar projetos relacionados que diluem os esfor¡¦s da entidade. A maior tarefa da administração de uma entidade sem fins lucrativos ?manter a organização no seu rumo. Fornecer informações concretas sobre a estrutura, custeio e marketing de uma entidade sem fins lucrativos ?dif¡¦il, a n¡¦ ser que a pessoa examine um exemplo espec¡¦ico. N¡¦ h?melhor exemplo de um movimento popular, que depende do trabalho das suas associadas, do que a Liga das Eleitoras.

A Liga como modelo

A Liga das Eleitoras foi formada em 1920 como resultado do bem-sucedido movimento pelo sufr¡¦io feminino. A partir do esp¡¦ito daquele movimento surgiu a noção de que uma organização apartid¡¦ia poderia proporcionar educação pol¡¦ica ¡¦ mulheres que haviam tido seus direitos reconhecidos recentemente. A Liga foi fundada com a convicção de que essa educação contribuiria para o crescimento pol¡¦ico da cidad? para garantir o sucesso dos ideais democr¡¦icos. Embora a Liga tenha sido inicialmente concebida como uma organização feminina, ela, na verdade, tratava de todos os cidad¡¦s. Ainda hoje, embora a maioria das associadas sejam feministas, geralmente, a Liga n¡¦ ?considerada uma organização feminista.

A miss¡¦ da Liga de Eleitoras ?promover responsabilidade pol¡¦ica por meio da participação informada e ativa dos cidad¡¦s no governo. Esta ?a estrela pela qual o conselho de administração tra¡¦ o seu rumo. Uma c¡¦ia da declaração de miss¡¦ ?dada a cada membro do conselho e at?hoje a miss¡¦ ?uma das primeiras coisas a serem lidas antes de qualquer provid¡¦cia ser tomada. A pergunta que se faz antes de executar qualquer tarefa em nome da Liga ? Este projeto ou tarefa ajuda a Liga a cumprir a sua miss¡¦?

Desde o in¡¦io, as associadas da Liga foram estimuladas a participar da pol¡¦ica partid¡¦ia. As primeiras lideran¡¦s acreditavam, corretamente, que as mulheres n¡¦ poderiam compreender a arena pol¡¦ica se n¡¦ estivessem envolvidas em um partido pol¡¦ico escolhido por elas mesmas. No entanto, a Liga propriamente dita era e ?uma entidade apartid¡¦ia. Como organização, ela nunca ap¡¦a e nem se op¡¦ a um candidato ou partido. Mas, ela ap¡¦a ou se op¡¦ a quest¡¦s que as associadas tenham estudado e sobre as quais tenham chegado a um acordo. Portanto a entidade, apesar de ser pol¡¦ica, n¡¦ ? partid¡¦ia.

Estrutura popular

A Liga possui uma estrutura popular que ?organizada em torno de unidades de governo. Isto ? h?1.000 Ligas locais organizadas em torno de governos municipais, 50 Ligas estaduais organizadas em torno de 50 governos estaduais, e uma Liga nacional organizada em torno do governo federal. Estas s¡¦ organizações distintas, legalmente separadas, que s¡¦ afiliadas por meio da estrutura legal da associação nacional. No n¡¦el local ou popular, as associadas decidem que quest¡¦s devem ser estudadas. Essa decis¡¦ vai at?a organização nacional, em vez de ser uma ordem de cima para baixo. A organização nacional, portanto, age de acordo com a vontade das suas associadas, que tomam uma decis¡¦ final sobre as quest¡¦s, por ocasi¡¦ de uma convenção que ?realizada a cada dois anos.

As posições subjacentes sobre as quais a Liga age s¡¦ estudadas primeiro pelas associadas locais, por meio do processo de consenso. A Liga tem uma boa reputação no que diz respeito ao estudo das quest¡¦s. Ela n¡¦ tira conclus¡¦s sobre nenhuma quest¡¦ antes de ambos os lados serem ouvidos antes das associadas chegarem a um acordo como um grupo. ?somente nessa fase que as associadas da Liga podem fazer press¡¦ sobre o governo federal nessa quest¡¦. Freq¡¦ntemente o processo ?demorado, podendo levar at?dois anos, mas uma das raz¡¦s para a reputação da Liga ?que ela apresenta posições ponderadas. As associadas querem participar da formação da pol¡¦ica e da legislação, dando as posições da organização sobre as quest¡¦s no princ¡¦io do processo, para que a sua voz possa ser inclu¡¦a na an¡¦ise final. As associadas procuram ambos os partidos pol¡¦icos para resolver suas pr¡¦rias diferen¡¦s na legislação cedo, antes de cada lado ter tido uma chance de endurecer suas posições. Isso geralmente inclui insistir com legisladores para que estes considerem a posição da Liga.

Construindo uma coaliz¡¦

Fazer com que a sua posição seja ouvida e fazer com que um parlamentar ou o presidente aja de acordo com ela freq¡¦ntemente ?dif¡¦il, mesmo para uma organização com uma longa e poderosa hist¡¦ia. Com recursos limitados, a Liga, assim como outros grupos, tem achado mais eficaz trabalhar em coaliz¡¦s. A oportunidade de trazer vozes adicionais para uma quest¡¦ pode refor¡¦r a posição de uma organização, tanto no que diz respeito ?simples quantidade de pessoas e ?for¡¦ conjunta da convicção, quanto ?diversidade que os grupos em uma coaliz¡¦ apresentam, como um todo unificado.

Mas como ?tomada a decis¡¦ de cooperar com outro grupo? Que crit¡¦ios s¡¦ usados? Como a reputação da organização ser?protegida?

As coaliz¡¦s apresentam muitos desafios porque uma organização deixa de ter controle total sobre a ação. Certamente ?importante ter cuidado para n¡¦ danificar a reputação do seu grupo. No entanto, se voc?estipular normas e agir rigorosamente em conformidade com elas, os benef¡¦ios de trabalhar com coaliz¡¦s compensam, e muito, os aspectos negativos.

A Liga possui normas escritas sobre a construção de coaliz¡¦s, que s¡¦ distribu¡¦as a todos os membros do conselho de administração e a outras pessoas na organização, assim como todas as pol¡¦icas da Liga. Os seguintes crit¡¦ios s¡¦ incorporados ao processo decis¡¦io sobre cooperar ou n¡¦ com outra organização:

As principais quest¡¦s da coaliz¡¦ devem se encaixar com as posições da Liga sobre as quest¡¦s;

Os principais objetivos da coaliz¡¦ devem estar de acordo com as prioridades adotadas ou os objetivos devem ser aqueles que a Liga espera trabalhar para atingir no futuro;

As atividades da coaliz¡¦ devem trazer um aumento na efic¡¦ia dos esfor¡¦s conjuntos para atingir os objetivos da Liga;

Os membros da coaliz¡¦ devem ser organizações com as quais a Liga possa trabalhar de maneira eficaz. A Liga deve ter confian¡¦ na lideran¡¦ da coaliz¡¦ e pode, ela pr¡¦ria, atuar em uma posição de lideran¡¦;

As despesas referentes ao trabalho com a coaliz¡¦, incluindo tempo dos empregados e dos volunt¡¦ios, assim como dinheiro e despesas em esp¡¦ie que s¡¦ doadas pelo volunt¡¦io, devem valer o investimento.

Muitas quest¡¦s s¡¦ tratadas nessas normas, mas elas nunca ser¡¦ abrangentes de modo a cobrir todas as situações. Elas s¡¦ apenas normas e n¡¦ leis absolutas. Mas elas proporcionam, tanto aos comit¡¦ quanto ¡¦ participantes do conselho, algum m¡¦odo de se chegar a uma decis¡¦.

Estrutura do conselho

De que forma ?estruturado o conselho de administração de uma organização? Para algumas organizações, o conselho executivo ?a organização. Ele faz a pol¡¦ica, contrata funcion¡¦ios, ou faz, ele pr¡¦rio, o trabalho volunt¡¦io. Para outras, o conselho executivo faz a pol¡¦ica e estabelece a orientação para uma organização dos membros. Em um verdadeiro movimento popular como a Liga das Eleitoras, os membros proporcionam mais orientação e direção ao conselho.

No n¡¦el nacional, o conselho de administração da Liga, que possui 14 participantes, se re¡¦e cinco vezes por ano em Washington, D.C., onde a sua sede nacional est?localizada, embora as associadas que fazem parte do conselho morem em v¡¦ias partes dos Estados Unidos. Ao contr¡¦io da maioria das empresas, as entidades sem fins lucrativos como a Liga geralmente possuem membros do conselho n¡¦ remunerados. Seu conselho de administração ?composto por associadas volunt¡¦ias que s¡¦ eleitas durante a sua convenção, que ocorre a cada dois anos. Embora todas as associadas sejam volunt¡¦ias n¡¦ remuneradas, as despesas feitas para executar as tarefas de uma participante do conselho s¡¦ reembolsadas, incluindo despesas de viagem e hospedagem para comparecer ¡¦ reuni¡¦s do conselho.

No passado, as funções dos membros do conselho de administração eram definidas por t¡¦icos gerais, tal como o conjunto das associadas ou a pol¡¦ica ambiental. Hoje, em conformidade com as mais recentes tend¡¦cias na administração de entidades sem fins lucrativos, essas normas s¡¦ definidas em função de objetivos e finalidades espec¡¦icos. Dessa forma, as associadas podem escolher uma quest¡¦ ambiental e uma quest¡¦ governamental como prioridades para o bi¡¦io. As atribuições dos membros do conselho s¡¦ definidas de modo a atingir esses objetivos.

O conselho de administração da Liga no n¡¦el nacional usa um sistema de comit¡¦ para se desincumbir da sua carga de trabalho em uma forma razo¡¦el, e em tempo h¡¦il. As reuni¡¦s do conselho duram tr¡¦ dias, geralmente incluindo um fim de semana. O primeiro dia ?gasto inteiramente nos comit¡¦. Geralmente, cada membro do conselho participa de pelo menos tr¡¦ comit¡¦.

Os comit¡¦ s¡¦ importantes para que as quest¡¦s possam ser discutidas em grupos menores. Os argumentos a favor e contra uma situação podem ser discutidos na sua plenitude e as ações podem ser planejadas. Uma funcion¡¦ia ou volunt¡¦ia pode tomar notas durante uma reuni¡¦ do comit? e essas notas podem ser distribu¡¦as para todo o conselho de administração.

Os dias dois e tr¡¦ s¡¦ gastos em reuni¡¦s de todo o conselho, discutindo quest¡¦s que surgiram nos comit¡¦. Quando uma quest¡¦ chega ao conselho inteiro, ela j?foi colocada em um contexto, as ramificações j?foram discutidas, e uma recomendação para ação j?foi feita pelo comit?para o conselho. Embora a organização seja grande, as quantidades de membros da Liga variam de muito grandes no n¡¦el estadual (11.000) at?as grandes cidades (800), e as cidades muito pequenas (20). As taxas pagas pelas associadas s¡¦ mantidas em um patamar baixo e a Liga local paga uma valor por associada ?organização do seu estado, bem como ?nacional.

Vendendo a mensagem

Nunca ?demais ressaltar como ?importante fazer com que a nossa mensagem chegue ao p¡¦lico. Se voc?n¡¦ der o seu recado, ele pode ser dado de uma forma que pode acabar prejudicando a sua entidade.

Fazer o marketing de uma organização pode ser, freq¡¦ntemente, uma experi¡¦cia frustrante e dif¡¦il, se o grupo depender do m¡¦odo "boca a boca" para veicular a sua mensagem. Assim como ocorre com todos os outros aspectos de uma entidade sem fins lucrativos, deve haver um plano de ação. O marketing pode envolver o crescimento da comunidade dos associados, oportunidades de custeio, e esfor¡¦s no campo das relações p¡¦licas com a intenção de fazer uma divulgação da entidade, mas n¡¦ importa porque ou como ele seja definido, esse plano de ação deve ser cumprido. Um plano deve ter uma finalidade, alguns objetivos mensur¡¦eis, e estrat¡¦ias para atingi-los.

Um exemplo de marketing bem sucedido se refere ao patroc¡¦io, pela Liga, do primeiro debate transmitido pela televis¡¦ entre candidatos ?presid¡¦cia, em 1960 - o debate entre Kennedy e Nixon. At?hoje o p¡¦lico acredita que a Liga patrocina os debates presidenciais em n¡¦el nacional, apesar do fato de que ela n¡¦ o faz h?aproximadamente 10 anos! Mesmo assim, a Liga recebe o "cr¡¦ito", o que refor¡¦ o tempo que a reputação de uma entidade por uma atividade - boa ou m?-? permanece na mente do p¡¦lico.

Planejamento estrat¡¦ico e levantamento de fundos

Existe dinheiro dispon¡¦el para sustentar as entidades sem fins lucrativos, de fundações no mundo inteiro, de organizações quase-governamentais, e de alguns governos. Mas as entidades sem fins lucrativos precisam adotar uma abordagem profissional mesmo se elas ainda n¡¦ estiverem no est¡¦io profissional. Por onde elas devem come¡¦r? O planejamento estrat¡¦ico deve ser a primeira tarefa.

Planejamento estrat¡¦ico ?um m¡¦odo de atingir o maior objetivo de uma entidade sem fins lucrativos. Os recursos - sejam eles sob a forma de dinheiro, volunt¡¦ios, ou tempo - s¡¦ limitados, n¡¦ importa qu¡¦ grande ou pequena seja a organização. O planejamento estrat¡¦ico ?uma maneira de usar todos os seus recursos da maneira mais eficiente, e mais eficaz. Antes de mais nada voc¡¦ devem se fazer as seguintes perguntas:

Qual ?a miss¡¦ da sua organização?

Qual ?o objetivo da sua organização?

Quais s¡¦ as estrat¡¦ias?

Que objetivos quantific¡¦eis, mensur¡¦eis foram planejados para cumprir essas metas?

Qual ?o or¡¦mento para cada um desses objetivos?

Para mostrar um exemplo de como a Liga aplicou um plano estrat¡¦ico para obter fundos, vamos dar uma olhada em um dos seus dois setores: O Fundo de Educação da Liga das Eleitoras (League of Women Voters Education Fund).

A Liga estudou a miss¡¦ do Fundo de Educação e determinou que ela ainda era relevante e apropriada para a organização, mas que recentemente n¡¦ vinha apresentando o desempenho esperado. Com a ajuda de um facilitador externo para elaborar um plano estrat¡¦ico, ficou decidido que a miss¡¦ do Fundo de Educação deveria refletir o seu objetivo de estimular a participação bem informada e ativa dos cidad¡¦s no governo - um objetivo desenvolvido para que os cidad¡¦s tenham o poder para criar melhores comunidades no mundo inteiro.

For¡¦s tarefas compostas tanto por elementos das bases quanto por membros do conselho de administração, funcion¡¦ias e associadas que n¡¦ pertenciam ao conselho, no pa¡¦ inteiro, foram formadas para desenvolver estrat¡¦ias para atingir esse objetivo. No decorrer de um per¡¦do de tr¡¦ anos, esta colaboração desenvolveu cinco estrat¡¦ias que orientar¡¦ o trabalho de educação dos cidad¡¦s pela Liga at?o ano 2000 e depois dele.

As cinco estrat¡¦ias s¡¦:

Capacitar as pessoas para que elas possam buscar soluções positivas para quest¡¦s de pol¡¦ica p¡¦lica para o bem comum. A Liga desenvolveu um Programa de Est¡¦io das Bases (Grassroots Internship Program) oferecendo cursos sobre di¡¦ogo com a comunidade, processos, treinamento de estagi¡¦ios das bases, e programas de consci¡¦cia c¡¦ica

Tornar-se a principal organização para promover a participação dos cidad¡¦s atrav¡¦ da diversidade em programas e participação. Por meio de parcerias com um grupo variado de outras organizações, a Liga estabeleceu padr¡¦s nacionais de diversidade para os seus programas e participação, e o desenvolvimento de workshops-modelo e sess¡¦s comunit¡¦ias de discuss¡¦ para conseguir a participação pol¡¦ica com plat¡¦as variadas.

Estimular as mulheres e os membros das minorias para que eles/elas se candidatem a cargos eletivos, para criar um grupo de indiv¡¦uos eleitos que reflita a diversidade da comunidade. O Programa Concorrendo e Vendendo (Running and Winning Program) estimula as mulheres e os membros das minorias para que elas/eles se candidatem a cargos em todos os n¡¦eis de governo e ajuda a prepar?los para os cargos depois que eles tiverem sido eleitos, garantindo que os eleitos cumpram seus mandatos de maneira eficaz.

Liderar os esfor¡¦s para conseguir e manter um ¡¦dice de comparecimento de pelo menos 85 por cento dos eleitores ¡¦ urnas. A Liga dirige suas atenções aos grupos que historicamente t¡¦ sido sub-representados no eleitorado, e fornece materiais e programas para encorajar a participação dos eleitores e informações sobre os candidatos, quest¡¦s e registro de eleitores.

Proporcionar informações para os cidad¡¦s e incentivar a discuss¡¦ interativa sobre pol¡¦ica p¡¦lica e resolução de problemas on-line. Usando, em toda a sua plenitude, as tecnologias emergentes como a Internet, a Liga espera fazer com que o processo pol¡¦ico progrida estimulando o amplo di¡¦ogo na comunidade, com relação ¡¦ quest¡¦s que dizem respeito aos cidad¡¦s e os pol¡¦icos.

?neste ponto, no plano estrat¡¦ico do Fundo de Educação, que foi feito um trabalho de levantamento de fundos. Um or¡¦mento realista para o cumprimento de cada estrat¡¦ia foi desenvolvido, partindo da premissa de que, usando funcion¡¦ios ou volunt¡¦ios, cada projeto tem um custo. Aqueles que proporcionam os fundos gostam de ver um plano de ação completo e de saber quanto custa para executar esse plano. Apesar do fato de que voc?pode n¡¦ receber todo o or¡¦mento de um ¡¦ico provedor, voc?pode dividir os componentes com custeio separado e ainda assim atingir o seu objetivo.

Conclus¡¦

A Liga das Eleitoras ?apenas um exemplo dos muitos tipos de estilos de administração de entidades sem fins lucrativos. Sem d¡¦ida h?outros modelos bem sucedidos, mas aqui est?um modelo que est?funcionando h?mais de 77 anos. Qualquer organização ?como um grande n¡¦ero de malabarismo: Todas as bolas est¡¦ no ar e a administração n¡¦ deve permitir que elas caiam no ch¡¦! No entanto, o sucesso n¡¦ ?medido pela mera manutenção da atual situação. Ele ?medido de acordo com a capacidade que a organização tem de mudar e de se adaptar ao ambiente que est?sempre se modificando.

Nenhuma organização pode se dar ao luxo de ficar acomodada s?porque fez um bom trabalho no passado. A tarefa de reinventar a si mesma ?o maior desafio que uma organização enfrenta. Ela pode definhar e morrer de velha ou pode emergir com vida nova e cheia de energia, para reiniciar o processo.

Sobre trabalho volunt¡¦io na Liga das Eleitoras